Представьте, что вы философ и пытаетесь решить, кого из ваших коллег следует уволить. Это немного похоже на один из тех мысленных экспериментов (любимых философами), в которых нужно решить, кого следует спасти от утопления
Но во многих университетах этот мысленный эксперимент, к сожалению, реален (хотя и без использования настоящей воды). В декабре прошлого года университет, где я работаю, объявил о планах сократить 400 рабочих мест и закрыть один из своих кампусов. Почти всем сотрудникам сообщили, что мы «находимся под угрозой». В марте мы с коллегами подали заявления на спасение. В конце апреля заявителям сообщили о результатах (мне повезло: пока что я в безопасности).
В подобных мысленных экспериментах обычно оговаривается, что все пути выхода из дилеммы заблокированы. Спасти всех невозможно: кто-то должен уйти. В нашем случае это было не столько условие, сколько реалистичная оценка. Выходом из дилеммы была борьба с сокращениями, наиболее очевидным способом которой была забастовка. Но череда ошибок и просчетов сделала перспективы успеха забастовки еще более туманными, чем обычно. Региональное отделение профсоюза так долго затягивало утверждение результатов голосования, что к моменту начала забастовок учебный семестр уже почти закончился. Затем местное отделение подавляющим большинством голосов проголосовало за самую вялую из возможных акций: забастовку с перерывами, постепенно «нарастающую» с двух дней в неделю до четырех, как раз к концу семестра. Руководство, конечно, не дрожало от страха.
Таким образом, давно стало понятно, что многих придётся уволить. Но кого и по каким критериям выбирать? На практике, конечно, решение принимало не большинство из нас. Оно было возложено на комиссию, состоящую из заведующих кафедрами и управленцев. Опубликованные университетом «критерии», как и следовало ожидать, оказались слишком расплывчатыми, чтобы быть понятными: сокращения должны производиться на основе того, что отвечает «рабочим потребностям» кафедры и «деловым потребностям» университета. Как выяснилось, среди преподавателей и управленцев сложилось мнение, что обеим потребностям лучше всего удовлетворять, просто сохраняя лучших специалистов и избавляясь от самых слабых звеньев. Отбор должен производиться «по заслугам».
С этим связано несколько проблем, не в последнюю очередь потому, что академические «заслуги» крайне сложно поддаются количественной оценке, а попытки сделать это неизменно искажают то, что вы пытаетесь измерить, порождая множество нежелательных стимулов: приоритет скорости и количества над качеством (или того, что в настоящее время считается «качеством», а не реальным результатом); приверженность устоявшимся дисциплинарным нормам и новым веяниям; публикация «кликбейта» в надежде увеличить количество цитирований независимо от их характера (любая реклама — хорошая реклама). Ученые, по крайней мере в принципе, осознают это, но давно научились отождествлять свою самооценку и самооценку других со своей эффективностью, оцениваемой по различным показателям (продуктивность, гранты и т.п.).
Оценка людей по результатам работы с использованием более или менее произвольных критериев также, как правило, дискриминирует тех, кто – в непропорционально большей степени представителей обездоленных и недостаточно представленных групп – чьи обстоятельства помешали им пройти необходимые этапы отбора. Не стоит беспокоиться: «смягчающие обстоятельства» можно учесть, измерив и их. Таким образом, комиссии предложили разделить проблемы сотрудников на три категории в зависимости от их влияния на производительность труда: «легкие», «умеренные» и «тяжелые». Тогда можно было бы скорректировать баллы за заслуги, учитывая степень негативного влияния (один балл за «легкие», два за «умеренные»?), и таким образом получить справедливую и объективную числовую оценку ценности.
Даже если бы заслуги можно было осмысленно измерить таким образом, существует другая проблема. Проще говоря: «заслуги» (что бы это ни значило) — это не единственное, что имеет значение, и, возможно, даже не главное. Это может остаться неочевидным только из-за триумфа атомистического образа мышления. Спортивная команда хороша не только в сумме своих составляющих. Ее сила зависит от баланса навыков, от способности ее членов дополнять друг друга. Нечто подобное справедливо и для философского факультета. Не потому, что мы — «команда», постоянно конкурирующая с другими факультетами и учреждениями (как бы ни хотели наши руководители воплотить эту мечту в реальность). А потому, что для создания жизнеспособного академического факультета, как в философии, так и в других областях, необходимо разнообразие специализаций. Что, если после сокращения вы обнаружите, что у вас остались только этики или только критические теоретики?
Казалось бы, логично было бы взять в руки нож, имея хотя бы приблизительное представление о том, каким должен быть отдел. Но, как правило, считается несправедливым наказывать людей за специализацию в одной области, а не в другой. В конце концов, кто может сказать, какие области являются центральными для той или иной дисциплины или как должен выглядеть «сбалансированный» факультет? Это вопросы, по которым у разумных людей нет единого мнения, тогда как «заслуги» можно измерить в соответствии с общепринятыми стандартами. Удручающая правда заключается в том, что многие ученые пришли к убеждению, что предполагаемые критерии заслуг совпадают с самими заслугами. Сначала мы говорили себе, что просто играем в игру. Но вскоре кавычки и закатывание глаз исчезли, как выброшенные спасательные круги, и теперь мы ковыляем вперед, болтая о «влиянии» и «результатах» почти без тени иронии.
Если учёные принимают критерии оценки качества за чистую монету, это может быть потому, что они всё ещё верят, что в этой игре они лично могут победить: слабым звеном буду не я. Хотя это может выглядеть как самоуспокоение, лежащий в основе образ мышления, как мне кажется, отражает более глубокую потерю уверенности в собственной оценке. Одна из поразительных особенностей распространения мер и показателей — это своеобразная рекурсивная пустота. Как узнать, что у вас есть заслуги? Потому что ваша статья получила три звезды или потому что она была опубликована в высокорейтинговом журнале, что указывает на то, что это хороший журнал. Кто-то подумал, что кто-то подумал, что кто-то подумал, что что-то хорошо (или много раз кликал на это, или платил за это деньги). Во всём этом странным образом отсутствует оценка, она бесконечно делегируется или откладывается.
Именно такой образ мышления может сделать оценку коллег по четырехбалльной шкале менее проблематичной, чем вынесение суждения о том, что может означать «заслуга». Та же неуверенность подразумевается в предположении, что оставшийся после сокращений штат просто адаптируется, чтобы обучать тому, чему нужно учить (или «предоставлять» то, что нужно «предоставлять»). На первый взгляд это может показаться самоуверенностью: мы можем научить чему угодно. Но в действительности все наоборот. Любой, следуя этой логике, может преподавать любой предмет. Экспертиза не имеет значения. Зачем вообще нужны докторские степени? Почему бы просто не провести всем тест на IQ? В конце концов, важны не специальные знания или опыт, а общая умственная гибкость, способность быстро усваивать информацию и готовность выполнять свою работу, в идеале в короткие сроки и за низкую плату. Отказываясь от оценки, становимся ненужными.